09. November 2016 Von Gelesen 2203 mal 0 Kommentar

Einer meiner Glaubenssätze als Kind war: Über Geld spricht man nicht. Nach dem letzten Newsletter haben mich aber einige angesprochen, was man als Trainer eigentlich verdient. Diese Frage will ich heute in diesem Artikel beantworten. Dazu muss ich gleich sagen, dass es „den Trainer“ nicht gibt. Die Bezeichnung „Trainer“ findet sich häufig in verschiedenen Formen wieder. Wenn Du in die Selbstständigkeit gehst, wirst du manchmal als Dozent gebucht, ein anderes Mal wirst Du Seminarleiter sein. In wieder anderen Kontexten in der Erwachsenenbildung sein oder als Weiterbildner auftreten.

Zielgruppen von Trainings

Arbeitest Du neu für einen Auftraggeber, wirst Du in aller Regel mit einem Trainingsvertrag arbeiten. Ein zentraler Bestandteil in diesem ist die Vereinbarung Deines Trainingshonorars. Hier wird (sollte!) auch geregelt werden, ob evtl. anfallende Vorbereitungsmaßnahmen, Fahrtkosten, Hotelkosten, Auftragsklärungsgespräche bzw. Evaluation ebenfalls vergütet werden, oder mit Deinem (Tages-) Honorar abgegolten werden.

Prinzipiell lassen sich drei Zielgruppen für Trainer unterscheiden

1) Privatpersonen
2) Bildungseinrichtungen
3) Unternehmen

Honorare für Trainer bei Privatpersonen

Hierunter fallen oft Angebote, die im weiteren Sinne dem Bereich „Persönlichkeitsentwicklung“ zuzuordnen sind. Ein paar Beispiele für Einzeltrainings: Verkaufstraining am Telefon, Führungskräftetraining zur sicheren Gesprächs- und Verhandlungsführung, Konflikttraining zur besseren Konfliktfähigkeit im Team. Auch eine Sportart oder beispielsweise Yoga könnte im Einzelsetting stattfinden. Die Honorare in diesem Bereich liegen zwischen 40-180 Euro pro Stunde. Im Sportbereich wird häufig auch das Wort „Personal-Training“ oder „Personal-Trainer“ gebraucht. In aller Regel wird es so sein, dass eine Führungskraft für ein Führungskräftetraining einen höheren Stundensatz bezahlt (bzw. bezahlen kann und will), als jemand der die Einzeltrainingsstunde in Yoga bucht.

Vergütung für Trainer bei Bildungseinrichtungen

Hierunter verstehen wir Organisationen, die eine bestimmte Zielgruppe ansprechen. Als Beispiel wären genannt: Handwerker, Ärzte, Arbeitnehmer, Arbeitssuchende, etc. Diese bieten entsprechende Trainingsdienstleistungen als profit-orientierte Organisationen (Wirtschaftsakademie, Bildungswerke, etc.) oder als non-profit bzw. gemeinnützig geführte Gesellschaft an (z.B. Volkshochschulen). Häufig wird der administrative Aufwand wie Teilnehmerbuchung, Seminarraumvorbereitung, Abrechnung usw. von der Bildungseinrichtung übernommen. Die inhaltliche und konzeptionelle Ausgestaltung obliegt dann dem Trainer. Dafür bekommt er ein vorher festgelegtes bzw. ausgehandeltes Honorar pro Stunde (60 min). Im Bereich der Bildungsorganisationen wird als Zeitmaßstab auch häufig von einer UE (= Unterrichtseinheit zu 45 min.) gesprochen. Hier findet sich eine Honorarspanne zwischen 35 Euro und etwa 120 Euro pro UE bzw. Zeitstunde. Arbeitest Du im Bereich der Berufsvorbereitung, Arbeitsmarktnahe Schulungen (z.B. Bewerbungstrainings für Arbeitssuchende) wird Dein Honorar deutlich geringer ausfallen. Hierbei werden Stundenhonorare zwischen 18 und etwa 40 Euro aufgerufen. Die Honorare werden dabei vom Bildungsträger festgelegt. Die Erfahrung hat aber gezeigt, dass es oftmals noch Spielraum gibt und auch ein Verhandeln sich für Dich lohnen kann.

Trainerhonorare bei Unternehmen

Die Arbeit für Firmen ist für viele „die Königsklasse“ als Trainer. Warum kannst Du Dir vielleicht schon denken: Unternehmen sind viel eher bereit, ein wesentlich höheres Honorar zu bezahlen als dies bei Privatpersonen oder Bildungsträgern ist. Mehr noch: Bleibst Du in Deiner Honorargestaltung unter einem bestimmten Honorarsatz, wirst Du von vielen Unternehmen gleich aussortiert da Du schlichtweg „zu billig“ bist. Bietest Du als Trainer beispielsweise ein Teamtraining für 600 Euro an, bist Du sozusagen gleich „raus“. Aus vielerlei Gründen sind Trainings für Unternehmen „mehr“ Wert:

  • Firmen besitzen bereits fest geplante Weiterbildungsbudgets, in denen die Kosten für potentielle Trainings ebenfalls erfasst sind.
  • Die Weiterentwicklung und Schuldung von Mitarbeitern sind für Unternehmen unabdingbare Zukunftsaufgaben, um konkurrenzfähig zu bleiben oder bestimmte, neue Technologien nutzen zu können.
  • Trainingsmaßnahmen können bzw. sollen mitarbeitermotivierend sein und damit auch die Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen erhöhen.

Schlussendlich bemisst sich Dein Trainingshonorar bzw. Dein Tagessatz bei Firmen noch an weiteren Komponenten:

  • Wie „dringend“ ist die Problemlösung, die Du dem Unternehmen bietest? Ein Beispiel: Ein deutsches Unternehmen hat die Möglichkeit, in den chinesischen Markt einzutreten und dort einen wichtigen Handelspartner zu akquirieren. Das Auftragsvolumen beträgt 10 Millionen Dollar. In zwei Wochen soll eine Delegation dorthin fliegen. Gesucht wird ein Trainer für interkulturelle Kompetenz, der in drei Tagen die Delegation fit machen soll. Was glaubst Du, wie hoch wird (kann) der Tagessatz des Trainers sein?
  • Wie bekannt bist Du bereits in Deinem Metier? Bist Du in Deinem Thema ein Experte und Dein Ruf eilt Dir voraus?
  • Auch die Menge der Trainingstage spielt bei der Gestaltung des Tagessatzes eine Rolle

Als grober Richtwert kannst Du bei einem „Wirtschaftstraining“ mit einem Honorar von 850 - ca. 2000 Euro pro Trainingstag rechnen. Wenn wir eine Inhouse Coaching-Ausbildung durchführen, rechnen wir mit Tagessätzen ab 1800 Euro und einem durchführenden Trainer vor Ort. Dazu kommen die sogenannten „Spesen“ wie Bahnticket 2. Klasse und Hotelübernachtung, wenn der Einsatz mit Reisetätigkeit verbunden ist.

Auf in die Firmen?! 

Vielleicht denkst Du jetzt: Oh ja, ich will unbedingt als Trainer für Unternehmen arbeiten! Wirtschaftlich gesehen wäre dies sicherlich eine lukrative Angelegenheit. Nicht verschweigen sollte man allerdings, dass dies häufig mit einer hohen Anzahl von Reisetätigkeit bzw. Reisetagen verbunden sein kann. So könntest Du im Monat realistisch gesehen etwa 5- 10 Trainingstage mit Reisetätigkeit abdecken, je nachdem welches „Backoffice“ Du hast. Sprich: Hast Du ein oder mehrere Angestellte, die sich in Deiner Abwesenheit um Terminvereinbarung, Akquise, Bürotätigkeiten, Marketing, Steuer oder ähnliches kümmern.

Grundsätzlich ist es wesentlich einfacher, in den ersten beiden Bereichen in das Trainingsbusiness einzusteigen. Willst Du in den Unternehmensbereich vorstoßen, solltest Du Dich vor allem sehr gut vermarkten können, Ausdauer haben, über gute Netzwerke verfügen und aktives Beziehungsmanagement betreiben.

Du möchtest das Handwerkszeug lernen, um als Trainer nachhaltige Seminare konzipieren und durchführen zu können?

Am 8. Februar 2017 beginnt unsere Strukturierte Trainer-Ausbildung. Hier bekommst Du die wichtigen Infos!

25. Oktober 2016 Von Gelesen 1191 mal 0 Kommentar

- Wie du als Trainer einen „bunten Haufen“ zu einer performanten Weiterbildungsgruppe begleitest -

Kennst Du langweilige Redner oder Seminarleiter, die vor allem sich selbst gerne reden hören und sich dabei ganz toll finden? Vielleicht noch solche, die auch gerne von der Gruppe hören wie toll sie eigentlich sind und dabei eigentlich nur den „Applaus“ suchen? Du denkst ich übertreibe? Ich selbst habe solche Menschen kennengelernt und musste feststellen, dass es fachlich absolute Koryphäen gibt die aber in der Weitergabe ihres Wissens absolute Nieten waren. In diesem Artikel möchte ich Dir zeigen, wie wichtig eine planvolle Gruppenleitung als Trainer ist und Du vor allem immer wissen solltest, was Du tust.

Man nehme eine Handvoll Menschen und gebe ihnen eine Aufgabe, alles andere erlegt sich von selbst…leider ist es nicht ganz so einfach. Damit eine Gruppe arbeitsfähig wird und eine entsprechende Performance (also Arbeitsleistung) erreichen kann, braucht es verschiedene Schritte. Am Beispiel des Phasenmodells von Bruce Tuckman erkläre ich Dir, wie Du es angehen kannst. Das Modell ist in der Praxis sehr weit verbreitet und bietet eine gute Hilfestellung und Orientierung.

Phasenmodell von Tuckman im Training

Das Phasenmodell besteht in seiner Grundfassung in vier Phasen:

1. Phase: Forming:

In dieser Phase steht das Ankommen in der Gruppe und dazu das gemeinsame Kennenlernen der Gruppenmitglieder im Vordergrund. Ich finde das immer einen ganz „heiligen Moment“. Der Raum ist erfüllt von gespannter Erwartung, Aufmerksamkeit aber vielleicht auch etwas „Angst“ was jetzt gleich kommt. „Ungestellte Fragen“ liegen oft im Raum: Wer sind die anderen? Was genau wird von mir erwartet? Wer macht hier die Regeln und was darf hier sein?

Dein Job als Trainer:

Sorge für einen sicheren Rahmen. Ganz wichtig ist es am Beginn eines Seminars, für möglichst viel Transparenz zu sorgen um das Bedürfnis der Teilnehmer nach „Sicherheit“ zu befriedigen. Das sind neben organisatorischen Belangen auch die Möglichkeit, die anderen kennenzulernen, gesehen und gehört zu werden (wichtig zu sein) und auch (im Rahmen der Möglichkeiten) mitgestalten zu können. Am Beginn eines Seminars, nach der ersten Einführung und dem Kennenlernen sage ich oft den Satz (und schreibe ihn auch an!): Bitte sorgt gut für euch! Damit möchte ich die Verantwortung jedes einzelnen Teilnehmers und das persönliche Autonomieerleben stärken. Hier beginnt der Einzelne bereits, seinen Platz in der Gruppe zu suchen, sich anzunähern bzw. abzugrenzen.

2. Phase: Storming

Als Trainer kannst Du von der Forming-Phase hierzu gut überleiten, in dem Du die Gruppe mehr und mehr einbindest in das Seminar. In dieser Phase haben sich die Teilnehmer schon weiter kennengelernt. Sympathien aber auch Abneigungen bzw. Vorurteile die vielleicht schon in der 1. Phase da waren haben sich verfestigt oder wurden vielleicht aufgelöst. Manchmal kristallisieren sich auch schon unterschwellige Konflikte heraus oder es bilden sich Grüppchen.

Dein Job als Trainer:

Versuche, die entstehenden Konflikte bzw. Unterschiede konstruktiv für die Bildung wichtiger Gruppenmerkmale zu nutzen. Ein wichtiges Gruppenmerkmal ist das Vorhandensein von Diversität (Unterschiedlichkeit). Eine arbeitsfähige Gruppe braucht also verschiedene Rollen (z. B. die Rolle des Kritikers, die Rolle des Visionärs, Rolle des Antreibers, etc.). Wichtig ist es, diese Phase der Gruppenbildung zu nutzen um das Ziel der Gruppe in den Fokus zu lenken. Wichtig ist auch zu signalisieren, dass diese Unterschiedlichkeit (der Gruppenmitglieder) sein darf und von der Gruppenleitung wertgeschätzt wird. Mit dieser, meist implizit transportierten „Gruppenregel“ transportiert die Leitung Offenheit aber auch einen Rahmen, der vor Eskalation schützt bzw. schützen sollte. Diese Phase ist immens wichtig, damit wir zur nächsten Phase gelangen können.

3. Phase: Norming

In der Norming-Phase werden Prozesse und Regeln mehr und mehr sichtbar (implizit oder explizit), mit denen die Gruppe als Team arbeiten kann. Jetzt sind (hoffentlich) wichtige Rollen, die in der Storming-Phase „umkämpft“ waren gefunden und die Gruppe kann sich mehr und mehr dem eigentlichen „Sachthema“ zuwenden.

Dein Job als Trainer:

Begleite die Gruppe bei der Findung der Regeln und achte auf deren Einhaltung. Je stärker bzw. besser sich diese etablieren, desto eher kannst Du von Deiner anfänglichen Führungsrolle in die Rolle des Moderators oder Coaches gehen.

4. Phase: Performing

Hier wären wir nun in der eigentlichen „Performance-Phase“ angekommen, in der die Gruppe als Ansammlung von Seminarteilnehmern ein Team wurde, dass sich der gemeinsamen Bewältigung einer „Problemstellung“ (Aneignung von Wissen, Kompetenzaufbau, Erfahrungslernen, etc.) zuwenden kann.

Dein Job als Trainer:

Kern Deiner Aufgabe in dieser Phase sollte es sein, die Zielerreichung der Gruppe weiter im Auge zu behalten und die Weiterentwicklung (z. B. Problemlösekompetenz, Einbringen in der Gruppe, Übernehmen von Aufgaben, etc.) der einzelnen Mitglieder zu stärken. Ist die Gruppe gut „ans Arbeiten“ gekommen, kannst Du Dich noch mehr in der Rolle des Moderators wiederfinden.

Von der Theorie in die Trainer-Praxis

Nicht alle Phasen werden in der Praxis gleich lang durchlaufen. Je nach Zusammenstellung der Gruppe, Anlass, Gruppengröße und noch anderen Faktoren sind die einzelnen Phasen unterschiedlich stark ausgeprägt. In der Praxis bietet das Modell aber eine große Hilfe, wenn Du kompetent als Trainer agieren möchtest und eine Gruppe wirklich führen willst.

Du möchtest wissen, wie Du methodisch in den einzelnen Phasen agieren kannst? Du findest das Thema Trainerrolle, Wissensvermittlung und Gruppenleitung sowie Gruppendynamik spannend?

Am 8. Februar beginnt unsere Strukturierte Trainerausbildung in Gelnhausen (bei Frankfurt). In dieser Ausbildung geben wir unsere jahrzehntelange Erfahrung als Trainer an Dich weiter und helfen Dir, Dein wichtigstes Kapital als Trainer zu entwickeln: Deine Persönlichkeit! Du willst uns kennenlernen und hast noch weitere Fragen zur Ausbildung? Dann mache jetzt einen unverbindlichen Beratungstermin mit uns aus.

19. Oktober 2016 Von Gelesen 1528 mal 0 Kommentar

Fälle aus der Coaching-PraxisCoaching Praxis

Was für „Fälle“ bzw. was für Menschen kommen eigentlich in ein Coaching? Mit welchen Problemen „kämpft“ jemand, ehe er Unterstützung von außen in Anspruch nimmt?

Nicht nur Teilnehmer aus unserer Coaching-Ausbildung, sondern auch allgemein Coaching-Interessierte, fragen gerne nach und möchten wissen, wer zu einem Coaching kommt und wie man sich die Bearbeitung eines Coaching-Falls vorstellen kann.

Aus diesem Grund, möchte ich Dir heute zwei Beispiele aus meiner Praxis vorstellen. Diese sind natürlich stark verkürzt wiedergegeben. Sie sollen lediglich einen kleinen Einblick in mögliche Coaching-Anliegen bieten. Beide Fälle liefen über einen Zeitraum von ca. 4 Monaten. Zwischendurch konnten die Klienten neu erworbene Kenntnisse und Einsichten in die Praxis umsetzen. Das jeweilige Statement der Klienten am Ende der Beschreibung soll verdeutlichen, wie das Coaching von den Klienten wahrgenommen wurde und was sie jeweils für sich mitgenommen haben.

Coaching-Praxis: 1. Beispielfall

Marcus F., 49 Jahre, Manager, wurde bei der Vergabe einer leitenden Funktion übergangen und lernt, wie wichtig ein Perspektivwechsel sein kann

Marcus F. ist als Manager der mittleren Ebene in einem großen Konzern tätig. Für die Neubesetzung einer leitenden Funktion wurde jedoch nicht er, sondern ein Kollege ausgewählt. Der Klienthatte sich große Chancen eingeräumt, da er sich seit vielen Jahren überdurchschnittlich für die Firma und ihre Mitarbeiter engagiert. Er ist sehr kompetent und erfahren. Doch nach dieser Niederlage ist seine Motivation plötzlich auf den Nullpunkt gesunken. Er fühlt sich gekränkt, nicht anerkannt, seine Frustration sitzt tief, und er weiß nicht, wie es nun weitergehen soll.

Das Coaching bietet Marcus F. zum einen die Möglichkeit, sich seine Frustration von der Seele zu reden. Zum anderen möchte er eine Antwort auf die Frage, wie es sein kann, dass ein anderer für diese Stelle bevorzugt wurde. Gibt es nicht einen Weg, den Konzern jetzt noch davon zu überzeugen, dass er der richtige Mann gewesen wäre?

Zunächst lasse ich mir von ihm den gesamten Sachverhalt schildern. Im Laufe seiner Erzählung wird deutlich, in welchem Ausmaß er sich ungerecht behandelt fühlt. Dann vergleichen wir gemeinsam das Anforderungsprofil der Stelle mit seinem eigenen Profil und seinem bisherigen beruflichen Werdegang. Es stellt sich heraus, dass Marcus F. trotz hoher fachlicher Kompetenz, das Anforderungsprofil nur zum Teil erfüllt. Im weiteren Verlauf des Coachings wird auch der Führungsstil von Marcus F. betrachtet. Er macht sich seine eigenen Wertvorstellungen und Verhaltensweisen bewusst, die ihn in seiner Führungsrolle geprägt haben. Und er erinnert sich an die ein oder andere unglückliche Schlüsselsituation, an der er maßgeblich beteiligt war. Nach seiner eigenen Einschätzung, könnte dies eventuell mit ein Grund dafür gewesen sein, dass man ihn bei der Vergabe der Stelle nicht bedacht hat.

Herr F. hat nach und nach gemerkt, wie sinnvoll es für die Beurteilung eines Sachverhaltes ist, verschiedene Blickwinkel einzunehmen, um sich ein möglichst umfassendes Bild machen zu können. Er ist davon abgekommen, die Entscheidung des Konzerns infrage zu stellen. Vielmehr ist es ihm wichtig geworden, seine Einstellung gegenüber Mitarbeitern und Kollegen zu hinterfragen. Daran möchte er künftig verstärkt arbeiten. Trotz seiner Enttäuschung sieht er nun wieder eine Perspektive, sich für seine Arbeit zu engagieren.

Marcus F.: "Bisher bin ich immer von meiner Sicht der Dinge ausgegangen und stellte meine Fähigkeiten als Führungskraft nicht infrage. Christiane Richter hat mir auf einfühlsame Weise gezeigt, wie wichtig es ist, auch über andere Sichtweisen nachzudenken und wie dies gelingt."

 

Coaching-Praxis: 2. Beispielfall

Sonja K., 46 Jahre, Chefsekretärin, fühlt sich von einer neuen, jungen Kollegin beiseite gedrängt und lernt ihre innere Kündigung abzuwenden ...

Das Coaching soll die als Zuspitzung empfundene Situation der Chefsekretärin Sonja K. klären und ihr bei der Entscheidung helfen, ob eine Kündigung tatsächlich der einzige Ausweg ist oder ob es nicht doch noch andere Optionen gibt.

Zum Coaching erscheint eine resolute Frau, die mir den Eindruck vermittelt, dass sie weiß, was sie will. Durch mein gezieltes, detailliertes Nachfragen gelingt es Sonja K., ihre neue Arbeitssituation zu reflektieren. Eine Übung zum Perspektivwechsel ermöglicht es ihr, sich in die Rolle der neuen Kollegin hineinzuversetzen. Es stellt sich heraus, dass Frau K. ihr gegenüber unbewusst ihre Macht demonstriert hat. Die Klientin kann sich nun gut vorstellen, dass „die Neue“ sich von ihr unter Druck gesetzt fühlte und mit einer Abwehrhaltung reagiert hat um sich zu behaupten. Dann erarbeiten wir gemeinsam verschiedene Handlungsoptionen für die Zukunft.

Sonja K. ist von dem Gedanken zu kündigen abgerückt, weil ihr die Firma viel bedeutet und sie ihre Arbeit dort liebt. Sie möchte mit allen wieder einvernehmlich zusammenarbeiten. Daher ergreift sie die Initiative und vereinbart mit ihrer Kollegin und mit ihrem Chef jeweils ein Gespräch. In beiden Gesprächen gelingt es ihr, mit Verständnis für den anderen zu reagieren. Sowohl ihre Kollegin als auch ihr Chef sind mit einem „Neustart“ in der veränderten Konstellation einverstanden.

Sonja K.: „Da ich kein Typ für Minderwertigkeitskomplexe bin, prallen Widerstände von außen eher an mir ab. Doch Christiane Richter hat sich nicht davon abhalten lassen, freundlich, aber bestimmt auch kritische Fragen zu stellen. So hat sie mich zum Nachdenken gebracht, und das war sehr hilfreich.“

14. Oktober 2016 Von Gelesen 1489 mal 0 Kommentar

„Da hat mich doch so ein Ausländer um meine Beförderung gebracht. Sagen Sie mal, ist Ihnen das auch schon einmal passiert, dass Ihnen einfach jemand vor die Nase gesetzt wurde?“ Fragend schaut der Klient Dich an und wartet auf eine Antwort.

In dem Artikel möchte ich Dir zeigen, wie Du im Coaching mit privaten Fragen von Klienten umgehen kannst, ohne diesen vor den Kopf zu stoßen und seinem Bedürfnis nach Aufmerksamkeit und Zustimmung Rechnung trägst.

Klarheit bringt Sicherheit im Coaching

Früher oder später wirst Du in Deiner Coaching-Praxis mit dieser Situation konfrontiert werden. Vielleicht kennst Du diese geflügelten Redewendungen wie: „Coaching auf Augenhöhe“, oder, „Prozessbegleitung side by side“. Das ist vom Grunde her richtig da hiermit gemeint ist, dass der Klient Experte ist für seine Situation und der Coach als Prozessbegleiter fungiert. Schauen wir genau hin, stimmt das allerdings nicht ganz. Der Klient ist in gewisser Weise in einer „unterlegenen Situation“, da er Hilfe sucht und den Coach als Helfer wahrnimmt. Im besten Fall hast Du Dich bereits in Deiner Coachingausbildung mit der Frage beschäftigt: Was will ich im Coaching von mir preisgeben? Es ist nämlich sehr hilfreich, bereits im Vorfeld sich darüber im Klaren zu sein, welche Dinge man von sich selbst erzählen möchte und welche gar nicht.

Selbstöffnung oder Abstinenz als Coach?

Bist Du der Coach, der jede Frage Deines Klienten mit einer Gegenfrage beantwortet? Oder bist Du jemand, der sich sehr darüber freut, dass endlich mal die eigene Meinung gefragt ist und Du auch mal zu „Deinem Recht“ kommst? Bei einer vollständigen Abstinenz, wenn Du also jede „Persönlichkeit“ im Coaching ablehnst, kann dies für den Klient verstörend und auch schnell sehr künstlich und kalt wirken. Außerdem verstärkt dieser Umstand auch noch mehr das Ungleichgewicht im Beratungssetting. Ungünstig ist es auch, sich hinter pseudo-berufsständischen, institutionellen Scheinbarrieren zu verstecken wie: „Ich würde Ihnen ja gerne antworten, aber meine Berufsethik lässt eine derartige Antwort auf Ihre Frage nicht zu.“ Auch eine „agressiv-abwertende“ Reaktion wird häufig als „barsche Abfuhr“ aufgefasst: „Wie können Sie mir denn so eine Frage stellen? Sie können sich doch denken, dass ich Ihnen darauf nicht antworte!“

Manchmal sind gestellte Fragen auch einfach belanglos und dienen eher von Klientenseite als Small-talk. Hierzu zähle ich Fragen wie: „Sind Sie eigentlich auch verheiratet? Haben Sie Kinder? Arbeiten Sie schon immer als Coach?“ Dies ist gerade dann unverfänglich, wenn z.B. in Deiner Coachingpraxis ein Kinderbild hängt oder ein Familienfoto auf dem Schreibtisch steht. Solche Fragen können auch gut als gemeinsames „Warm up“ betrachtet und genutzt werden, zum Thema der Stunde zurückzukehren oder überzuleiten. Manchmal werden persönliche Fragen auch als „Entlastungsfrage gestellt“, um von einem im Moment schwierigen Thema „abzulenken“. Hier ist es die Aufgabe des Coaches, wohlwollend aber bestimmt zum eigentlichen Thema zurückzukehren, sonst kann schnell der Eindruck einer „Plauderei“ entstehen.

Empathie oder Egoismus des Coaches?

Eine Selbstöffnung in Maßen fördert aus meiner Sicht auch die menschliche Seite und damit Sympathie beim Klienten. Es fördert das Vertrauen und macht den Coach greifbarer. Für nicht ratsam halte ich, eigene Schwächen in das Coaching-Setting einzubringen, die das Bild eines „hilflosen Coaches“ implizieren. „Ja, ich habe auch seit einem Monat Steuerschulden beim Finanzamt und weiß auch nicht, wo ich das Geld dafür auftreiben soll.“ Grundsätzlich ist es wichtig sich selbst zu überprüfen, welches Motiv hinter einer möglichen Selbstöffnung stehen könnte. Sinnvoll ist diese, wenn Sie dem Fortgang des Coachings oder des Beratungsprozess dient. Hierbei denke ich an Beziehungsaufbau und Motivation des Klienten. Genauso kann der Coach auch eine Modellfunktion einnehmen und für den Klienten damit ein Leuchtturm sein, wenn beispielsweise ein Thema selbst bearbeitet und überwunden wurde. Das kann Akzeptanz fördern. Vorsicht ist geboten, wenn der Klient dies als „Verbrüderung“ gegen ein (vom Klient ausgemachtes) „Feindbild“ betrachtet.

Ein Beispiel: Du hattest viele Jahre Rückenschmerzen, die lange Zeit unklar waren. Zufällig bist Du an einen Therapeuten gekommen, der durch seine Behandlung die Rückenschmerzen zum Verschwinden gebracht hat. Der Klient berichtet ebenfalls unter anderem von Rückenschmerzen, die ihn schon lange Jahre plagen. In der dritten Sitzung erzählst Du eher beiläufig, dass Du viele Jahre auch dieses Problem hattest und die Therapie XY hilfreich war. Dies kann der Klient zum Anlass nehmen, auf die „bösen und unfähigen“ Ärzte zu schimpfen und erkennt in Dir vielleicht seinen „Bruder oder Schwester“ im Geiste. Hierbei solltest Du achtsam sein, wenn der Klient von Dir erwartet auf dieses Thema „einzusteigen“.

Kritisch überprüfen sollte man eigene, „egoistische“ Motive. Als Coach sollte man sich daher eingehend mit der Frage beschäftigt haben: Wozu brauche ich meine Klienten? Sonst könnte der Coachingprozess „missbräuchlich“ sein, in dem ich durch Selbstoffenbarung mein eigenes Äußerungsbedürfnis befriedige oder die Anerkennung des Klienten suche (und brauche).

Bestimmt aber nicht unhöflich

Empathie und das Eingehen auf den Klienten sind elementare Wirkfaktoren im Coaching. Trotzdem gibt es im Coaching Grenzen die Du freundlich aber bestimmt Vertreten können musst: „Das ist bestimmt eine interessante Frage für sie, das kann ich gut verstehen. Trotzdem möchte ich ihnen sagen, dass mir die Frage zu persönlich ist und ich darauf nicht antworten möchte.“ Um mit dieser Aussage keinen „Bruch“ im Arbeitsbündnis oder eine Kränkung auszulösen, solltest Du aufmerksam sein wie der Klient mit Deiner Äußerung umgeht, ggf. auch dafür Raum geben.

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  • Telefon: 06051 - 47 01 20